A Human Due Diligence constitui-se actualmente como uma ferramenta de gestão crucial em processos de M&A, como já referimos em artigo anterior (sobre este tema, não deixe de consultar também a Harvard Business Review)

No artigo de hoje analisamos como esta ferramenta se operacionaliza em contexto de projecto nas organizações.

A IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROJECTO DE HDD

As pessoas, quer da organização proponente/adquirente quer da organização-alvo, constituem o factor determinante para que a transacção constitua uma vantagem competitiva para o negócio. Num projecto de M&A, a primeira questão que se coloca é saber qual o propósito da fusão/aquisição. De seguida, surgem duas outras questões que consistem em saber qual a estrutura organizacional futura e qual a cultura que a nova organização vai adoptar.

Assim, é fundamental que os temas relacionados com as pessoas sejam identificados e tratados com cuidado, como parte decisiva do processo mais global da Due Diligence.

A Human Due Diligence examina essencialmente a cultura corporativa e a estratégia de Recursos Humanos da organização-alvo para avaliar as compatibilidades com a organização adquirente e identificar os riscos, isto é, procura identificar e quantificar o impacto dos Recursos Humanos na transacção, possibilitando, assim, o desenvolvimento de planos de harmonização e integração.

Um projecto de Human Due Diligence deve recolher e avaliar informação que cubra os domínios culturais e organizacionais chave, através de:

1.       Auditoria de human capital, de forma a qualificar, com precisão, as necessidades e definir, com rigor, o roadmap de intervenções ao nível da reengenharia de processos;

2.       Diagnóstico organizacional, que identifique a cultura organizacional preconizada e a cultura vigente, de forma a identificar os gaps de transformação organizacional que devem orientar a definição de políticas de gestão de pessoas;

3.       Análise da estrutura de gestão, nomeadamente ao nível da visão e estratégia de negócio, níveis de autoridade, responsabilidade e processos de tomada de decisão;

4.       Identificação dos colaboradores-chave a reter na organização.

A decisão de fusão/aquisição fica assim facilitada, já que as informações recolhidas permitem:

• Determinar a estrutura da organização e resolver os conflitos no processo de tomada de decisão;
• Fixar o quadro da cultura fusionada e estabelecer o processo de migração para a nova cultura;
• Preencher rapidamente os lugares de topo e decidir como reter os talentos chave;
• Implementar programas para ganhar o coração e a mente dos restantes colaboradores.

Todavia, tomada a decisão de M&A, a rapidez com que é comunicada e concretizada torna-se determinante para o seu sucesso.

Nesta perspectiva e, relativamente às pessoas, as primeiras iniciativas devem consistir em:

a)      Implementar uma estratégia de Employer Branding, alinhada com a estratégia de refundação da marca corporativa e da política de comunicação institucional, de forma a desenvolver uma política de comunicação interna (que funcione como enabler da transformação) e uma política de talent attractiveness junto do mercado de trabalho;

b)      Implementar diversas streams de trabalho, ao nível das ferramentas e modelos estruturantes de gestão de pessoas:

• Harmonização de remunerações e benefícios;
• Tipologia de Funções e Modelo de Carreiras;
• Gestão do Desempenho;
• Política de Recompensas;
• Modelo de Gestão do Talento e Políticas de Sucessão
• Processos de Recrutamento, Acolhimento e Integração, etc.

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