Este testemunho é uma peça interessantíssima de reflexão sobre o que de bom se pode tirar da prática da instituição militar e que pode perfeitamente ser aproveitado no mundo empresarial.

Sendo a instituição militar uma das mais antigas do mundo, a sua resiliência e a sua exigência em situações extremas fazem dela um excelente case-study organizacional, de onde se podem extrapolar excelentes princípios de liderança e boas práticas de gestão. O que não é aliás novidade absoluta, uma vez que o mundo das empresas tem vindo a aprender com recurso a fontes tão tradicionais da arte militar como Sun Tzu (A Arte da Guerra).

Da sua vivência a bordo do USS Nimitz, os autores retiraram 10 grandes ensinamentos que podem ser transpostos para a gestão empresarial:

1. Inspiração - ter um objectivo ambicioso e cheio de significado mobilizador é uma fonte tremenda de inspiração, motivação e coesão;
2. Transpiração - trabalhar por metas e objectivos permite focar as pessoas e levá-las a um grau elevado de trabalho e contributo (esforço discricionário);
3. Trabalho em Equipa - a cadeia de comando não substitui a necessidade de um trabalho em equipa absolutamente sincronizado quando se trata de fazer funcionar um porta-aviões nuclear. O resultado individual nunca pode assim comprometer o resultado colectivo. O mesmo se passa nas empresas;
4. Recrutamento e Formação - a US Navy não vai buscar os seus recrutas aos elementos menos qualificados da sociedade. O processo de recrutamento é exigente e a qualificação feita in-house é sempre state of the art. Disso depende a sua sobrevivência… e nas empresas?
5. Responsabilização e melhoria contínua - o trabalho em equipa não invalida que todos respondam pelo seu contributo e que o mesmo seja medido em todas as suas dimensões. Melhorar a performance é indispensável como forma de estar, e a meritocracia vale tanto para um militar como para um empresário ou um executivo;
6. Respeito - uma cadeia de comando forte e um elevado grau de exigência não invalidam a necessidade de respeito por todos, a todos os níveis. Só com respeito mútuo todos podem trabalhar em equipa e dar o seu melhor;
7. Medo - ter medo de falhar não significa não arriscar, significa ter consciência das nossas limitações. Aliado a um forte sentido de responsabilidade e a uma forte vontade de superação, permite um bom controlo do risco operacional sem gerar inacção;
8. Work-life balance - quanto mais exigente é a função ou a profissão, mais necessário se torna alternar com momentos de descontracção. Um momento de relax é garantia de elevada produtividade!
9. Reverência e irreverência - uma corporação de elite reverencia os seus “heróis”, o que não significa que não saiba brincar consigo própria. Por isso os pilotos usam nick-names irreverentes, sem que tal se confunda com menor seriedade, menor profissionalismo ou perda de respeito;
10. Performance a 100% - numa organização de excelência, a performance colectiva deve ser extraordinária, profissional, como uma coreografia profissional, onde todos sabem o que fazer e fazem-no da melhor forma. E ninguém perde de vista esse objectivo…

Na Alter Via, ajudamos pessoas e organizações a aplicarem estas 10 lições todos os dias, incorporando-as na sua prática profissional quotidiana. Para saber mais, não deixe de nos contactar!

A Sonae é um grupo empresarial de referência em Portugal, em âmbitos tão vastos como a distribuição, as telecomunicações, a indústria de estratificados ou o sector imobiliário, com um volume de negócios superior a 5.000 M€, que se continua a assumir como um challenger nos mercados onde opera. A Sonae é uma casa que se funda na ambição, na inovação, na liderança e na eficiência, factores de competitividade que a sustentam até hoje e que a levam a ser o maior empregador privado em Portugal.

A edição de 2009 do Programa Contacto decorreu no passado dia 27 de Novembro, nas instalações do Sonae Learning Center, na Maia, e contou com a presença de um grupo de 62 finalistas de diversos cursos superiores seleccionados criteriosamente.

Esta foi uma iniciativa conjunta das Empresas Sonae que permitiu aos estudantes visitarem instalações, lojas e escritórios das áreas de negócio, proporcionando um primeiro contacto om a actividade empresarial da Sonae.

Os participantes obtiveram informação sobre as Empresas Sonae e suas formas de recrutamento, desenvolveram networking entre participantes e com colaboradores da Sonae, tendo tido a oportunidade de se darem a conhecer perante a empresa e de iniciarem uma relação de conhecimento mútuo que poderá vir a consubstanciar-se num futuro recrutamento. Para mais detalhes sobre o evento, ver notícia do Expresso.

A Alter Via colaborou enquanto um dos parceiros da Sonae nesta iniciativa, assumindo a responsabilidade por um conjunto de dinâmicas de grupo que puseram à prova os talentos de várias equipas de participantes. A equipa da Alter Via, composta por Ricardo Fortes da Costa (Partner) e Ana Sofia Bento (Consultora), faz um balanço muito positivo da intervenção, que se constituiu como um exemplo da relação colaborativa que fazemos questão de cultivar com os nossos clientes e parceiros.

Para mais informações sobre este tipo de intervenções, não hesite em contactar-nos!

Organizado pela RH Magazine pelo 10º ano consecutivo, este evento tem como objectivo abordar os temas relacionados com “as novas tecnologias na Gestão de Recursos Humanos”.

A Alter Via fez-se representar pelo seu Partner Ricardo Fortes da Costa, que fez uma intervenção subordinada ao tema “A procura de profissionais altamente qualificados nas TIC”. Sobre este tema é interessante consultar os dados referenciados pelo site da Computerworld.

A intervenção focou as novas tendências de procura nesta época de crise, mas também “levantou o véu” sobre o estudo que a Alter Via levou a cabo este Verão junto de três centenas de executivos portugueses sobre as suas preferências profissionais. Este estudo, intitulado “What Executives (really) Expect About Their Jobs”, será em breve alvo de divulgação pública.

Para mais detalhes sobre este tema, não hesite em contactar-nos!

Este conceito traduz-se de forma concreta quando:

1. o mercado tem a percepção de que somos uma entidade empregadora de referência, e
2. está a implementar um espírito positivo e de confiança nos Colaboradores da empresa, contribuindo de forma significativa para o seu sucesso e desenvolvimento

Não é novidade que a captação e a retenção de talentos são hoje amplamente reconhecidas como um dos principais vectores de sucesso de qualquer organização.

Ter recursos talentosos faz a diferença, e contribui decisivamente para a criação e consolidação de uma Marca de Sucesso.

Para uma empresa alcançar (e manter) a notoriedade de ser considerada uma Marca de Sucesso, deve ser equacionada a aplicação de um Plano Estrategico de “Employer Branding”. A tónica está na integração dos programas de atracção, envolvimento e retenção de Capital Humano numa perspectiva global.

Segundo Brett Minchington e Ryan Estis no seu artigo publicado no ERE.net. - 6 steps to an Employer Brand Strategy, possuir  uma estratégia claramente definida é o factor mais importante na consecução de um Plano de Employer Branding.

Para criar as bases de sucesso no desenvolvimento de uma Employer Branding Strategy são enunciados 6 áreas críticas a considerar:

1. Determinar como o employer branding é visto dentro da sua empresa;
2. Definir os objectivos e âmbito do projecto de Employer Brand
3. A relação entre as áreas de RH, Marketing e Comunicação;
4. Descobrir a sua Employer Brand
5. Envolvimento da Gestão de Topo
6. Planeamento da comunicação (interna e externa)

No artigo, para além do detalhe destes pontos críticos, encontram-se ainda os resultados do Employer Brand Institute’s Global Research que abrangeu mais de 2000 empresas e constitui um importante ponto de referência sobre este conceito.

Na Alter Via, ajudamo-lo através do nosso know-how a captar e a reter os melhores Talentos e apoiamos na estruturação e desenvolvimento nas diversas iniciativas associadas à criação de uma Marca de sucesso. Não deixe de nos consultar.

A Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais da Universidade Católica Portuguesa acaba de lançar um novo programa para executivos de carácter absolutamente inovador em Portugal.

O EXPAT é um seminário intensivo de 3 dias para preparação de expatriados, em que os participantes tomarão contacto com as melhores ferramentas e técnicas de gestão do desafio internacional que a expatriação representa.

Leccionado por reputados docentes e quadros empresariais, o EXPAT  ajuda a dar resposta aos desafios da internacionalização que as empresas portuguesas enfrentam, proporcionando ainda a quem o frequenta o contacto com um conjunto de quadros de topo com experiência de internacionalização, transformando estes 3 dias numa vivência poderosa de preparação para a mudança de vida que representa um assignment no estrangeiro.

Tendo a Alter Via o orgulho de ter o seu Consulting Partner - Ricardo Fortes da Costa - como coordenador do programa, contamos cruzar-nos com muitos de vós lá.

Não deixem de consultar os testemunhos sobre o programa.

Para outras intervenções de apoio à gestão de de optimização do capital humano, incluindo o treino de executivos, não deixe de nos consultar.

No seu artigo “High Commitment, High Performance Management”, o professor Beer sustenta que empresas de sucesso continuado como a Southwest Airlines, a Johnson & Johnson, a McKinsey ou a Toyota, têm como denominador comum a capacidade de gerir estes 3 objectivos paradoxais:

1. Performance alignement - gerindo com racionalidade, os líderes podem desenvolver um adequado desenho organizacional, estipular objectivos de negócio ambiciosos, implementar métodos, processos e métricas apropriados, e tudo isto devidamente alinhado com uma estratégia de negócio vencedora;
2. Psychological alignement - gerindo com emoções, os líderes podem criar uma organização que proporciona a todos os colaboradores um propósito comum e mobilizador, atribuidor de sentido ao papel de cada agente e criando no quotidiano profissional um conjunto de desafios que potenciam as capacidades organizacionais e libertam o talento residente na organização, através de políticas e práticas de gestão das pessoas alinhadas com a estratégia de negócio;
3. Capacity for learning and change - ao manter a capacidade de receber feedback de qualquer parte da organização, os líderes mantêm os seus egos dominados, de forma a não perderem a aderência à realidade. A capacidade de escutar com humildade e inteligência, desenvolvendo sentido crítico e a capacidade de aproveitar as ideias dadas por todos evita a “cegueira organizacional”. A capacidade de embeber métodos de aprendizagem organizacional nos modelos de governance das organizações é o segredo;

O Professor Beer destaca igualmente as 6 barreiras típicas à implementação deste modelo de gestão:

1. Estratégia, prioridades e valores pouco claros;
2. Um líder demasiado autoritário (castrador) ou demasiado laissez-faire (desligado);
3. Uma equipa de gestão ineficaz (desalinhada ou desfocada);
4. Fraca coordenação e colaboração;
5. Inadequado desenvolvimento da liderança;
6. Comunicação vertical unidireccional.

Na Alter Via, a nossa paixão é levar empresas ao seu patamar de excelência.

Ajudamos a formular estratégias, a identificar valores e a medir o clima organizacional, a desenvolver líderes e a constituir equipas de top management.

Treinamos executivos e profissionais do conhecimento, ensinando-os a partilhar e a tomar melhores decisões.

Facilitamos a mudança e promovemos novas formas de trabalhar e de comunicar.

… para saber mais, pergunte-nos como!

No artigo de hoje analisamos como esta ferramenta se operacionaliza em contexto de projecto nas organizações.

A IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROJECTO DE HDD

As pessoas, quer da organização proponente/adquirente quer da organização-alvo, constituem o factor determinante para que a transacção constitua uma vantagem competitiva para o negócio. Num projecto de M&A, a primeira questão que se coloca é saber qual o propósito da fusão/aquisição. De seguida, surgem duas outras questões que consistem em saber qual a estrutura organizacional futura e qual a cultura que a nova organização vai adoptar.

Assim, é fundamental que os temas relacionados com as pessoas sejam identificados e tratados com cuidado, como parte decisiva do processo mais global da Due Diligence.

A Human Due Diligence examina essencialmente a cultura corporativa e a estratégia de Recursos Humanos da organização-alvo para avaliar as compatibilidades com a organização adquirente e identificar os riscos, isto é, procura identificar e quantificar o impacto dos Recursos Humanos na transacção, possibilitando, assim, o desenvolvimento de planos de harmonização e integração.

Um projecto de Human Due Diligence deve recolher e avaliar informação que cubra os domínios culturais e organizacionais chave, através de:

1.       Auditoria de human capital, de forma a qualificar, com precisão, as necessidades e definir, com rigor, o roadmap de intervenções ao nível da reengenharia de processos;

2.       Diagnóstico organizacional, que identifique a cultura organizacional preconizada e a cultura vigente, de forma a identificar os gaps de transformação organizacional que devem orientar a definição de políticas de gestão de pessoas;

3.       Análise da estrutura de gestão, nomeadamente ao nível da visão e estratégia de negócio, níveis de autoridade, responsabilidade e processos de tomada de decisão;

4.       Identificação dos colaboradores-chave a reter na organização.

A decisão de fusão/aquisição fica assim facilitada, já que as informações recolhidas permitem:

• Determinar a estrutura da organização e resolver os conflitos no processo de tomada de decisão;
• Fixar o quadro da cultura fusionada e estabelecer o processo de migração para a nova cultura;
• Preencher rapidamente os lugares de topo e decidir como reter os talentos chave;
• Implementar programas para ganhar o coração e a mente dos restantes colaboradores.

Todavia, tomada a decisão de M&A, a rapidez com que é comunicada e concretizada torna-se determinante para o seu sucesso.

Nesta perspectiva e, relativamente às pessoas, as primeiras iniciativas devem consistir em:

a)      Implementar uma estratégia de Employer Branding, alinhada com a estratégia de refundação da marca corporativa e da política de comunicação institucional, de forma a desenvolver uma política de comunicação interna (que funcione como enabler da transformação) e uma política de talent attractiveness junto do mercado de trabalho;

b)      Implementar diversas streams de trabalho, ao nível das ferramentas e modelos estruturantes de gestão de pessoas:

• Harmonização de remunerações e benefícios;
• Tipologia de Funções e Modelo de Carreiras;
• Gestão do Desempenho;
• Política de Recompensas;
• Modelo de Gestão do Talento e Políticas de Sucessão
• Processos de Recrutamento, Acolhimento e Integração, etc.

Na Alter Via, temos as competências e a experiência indispensáveis a este tipo de operações. Não deixe de nos consultar.

O CLC fez um survey junto de 500.000 colaboradores em todo o mundo, de forma a medir o seu engagement desde 2004, e os resultados falam por si:

• antes da crise, apenas 1 em cada 10 colaboradores estava fortemente desalinhado com a organização em termos de engagement;
• este número duplicou em 2008 - 1 em cada 5!
• em 2009 já são 1 em cada 3 colaboradores…
• como é natural, a crise não afectou o risco de retenção dos colaboradores (a crise afecta a mobilidade)…
• … mas os níveis de esforço discricionário foram fortemente afectados, fazendo do engagement um tópico que deixou de ser um issue de retenção de talento para passar a ser um issue de gestão da performance!

Perante estes resultados, o CLC aponta 4 medidas-chave para resolver 4 problemas imediatos resultantes destas tendências:

1. Continuar a enfocar o management no reforço do commitment dos colaboradores, como medida de incremento da performance (desde 2005, os níveis de esforço discricionário decaíram 53%!);
2. Ser muito acutilante e focado na gestão dos colaboradores desalinhados (reengage or leave), uma vez que a intenção de saída dos desalinhados diminuiu 24% face a 2006!
3. Reforçar o investimento nos drivers de retenção dos HIPO’s (1 em cada 4 colaboradores de elevado potencial tenciona sair da sua organização nos próximos 12 meses!);
4. Reforçar os níveis de commitment racional nos senior leaders (cujo nível de esforço discricionário decaiu mais de 50% em 2 anos).

Na Alter Via, a gestão do talento e da performance são áreas nobre dos nossos serviços de consulting - peça-nos um Point of View sobre a sua organização.

  É impossível ignorar as notícias da actualidade - despedimentos, falências, crédito mal parado, fusões, encerramentos - são os temas mais mencionados nos últimos tempos. 

O impacto da crise e do actual clima de recessão económica é generalizado, quer sectorial ou geograficamente. As empresas lidam de uma forma geral, todas elas, com as mesmas mudanças complexas originadas pelo declínio da Economia Global. 

A tendência aponta para um receio generalizado dos trabalhadores quanto ao futuro. A produtividade decresce, sinal de desmotivação e descrença face à falta de confiança no reconhecimento do esforço adoptado neste especial período.

A reacção mais imediata em tempos de crise é a opção pela gestão de objectivos departamentais e individuais, em função do cumprimento orçamental. No entanto, basear os programas de incentivos neste tipo de objectivos, geram muitas vezes efeitos perversos, pois as conjunturas económicas são voláteis e muitas vezes impedem o seu cumprimento. 

Nestes momentos, os programas de incentivos devem ser eles próprios mobilizadores da inovação e da gestão, com foco na rentabilidade. O reconhecimento estratégico destes factores deve induzir os colaboradores a intervir nos factores de desenvolvimento e nos processos de melhoria operacional das empresas. 

Neste sentido, torna-se crítico alinhar os objectivos departamentais e individuais com os objectivos estratégicos das empresas. Desta forma obtem-se uma cultura interna baseada nos mesmos objectivos globais da empresa e um foco transversal para o reconhecimento no cumprimento dos mesmos. Depois é importante repensar o programa de reconhecimento e incentivos, e orientá-lo para os valores e necessidades dos colaboradores. 

Neste artigo encontram-se também exemplos reais de sucesso na reestruturação dos programas de reconhecimento e incentivo, tais como o da Nortel Networks: “Fomos capazes de duplicar o número de colaboradores que foram reconhecidos com o mesmo orçamento previamente definido” diz Rob Schmitter, global recognition leader na Nortel Netorwks.

Na Alter Via possuímos o know-how para apoiar na definição e no alinhamento dos objectivos, desde a área corporativa até ao desempenho individual. Em paralelo podemos conjugar os nossos serviços de Survey Salarial com o desenvolvimento de uma política estratégica de reconhecimento e incentivos.

Não deixe de nos consultar!

A complexidade destes investimentos e transacções empresariais exige, cada vez mais, transparência e segurança. É neste contexto que a due diligence (expressão de origem anglo-saxónica que, se traduzida literalmente, significaria “devida cautela ou diligência”) adquire um papel de destaque, tornando-se essencial para a realização de um bom negócio.

Due diligence constitui-se como um processo de análise e avaliação detalhada de informações e documentos pertinentes de uma determinada sociedade, podendo assumir diversos enfoques: contabilístico, jurídico, comercial, produtivo, humano, etc. Busca-se, assim, obter uma “radiografia” da sociedade de forma a prepará-la para a operação que se segue.

Todavia, estudos recentes, de entre os quais sobressai o “M&A Transactions and The Human Capital Key to Success - Global Report 2009″ , da autoria da Hewitt Associates, realçam a importância do capital humano em processos de consolidação empresarial pela via de M&A.

O estudo conduzido pela Hewitt revelou que, nos últimos dois anos, 83% dos processos europeus de M&A não atingiram os objectivos pretendidos com a operação e, em 92% desses casos, os desafios colocados ao capital humano (alinhamento cultural, duração do processo de integração e perda de talentos chave), foram apontados como a principal razão do falhanço. Fica claro, portanto, que estes inúmeros casos de insucesso de M&A de empresas, se ficaram a dever ao facto de ter sido ignorado ou subestimado o conhecimento dos aspectos relativos às pessoas, isto é, à falta de uma adequada “Human Due Diligence”.

A compreensão da cultura de uma organização, do papel que cada indivíduo desempenha e das competências e atitudes dos seus colaboradores, assume uma amplitude tão crítica, em processos de M&A, como o conhecimento aprofundado dos aspectos financeiros, fiscais, comerciais, produtivos, de ambiente e outros.

A Human Due Diligence permite identificar competências em falta, pontos de atrito e diferenças no processo de tomada decisão. Mais ainda, permite tomar decisões críticas relativamente às pessoas - quem fica, quem sai e quem assume a gestão do negócio, no momento do anúncio do acordo ou imediatamente após a sua comunicação.

Na Alter Via, temos as competências e a experiência indispensáveis a este tipo de operações. Não deixe de nos consultar.