Actualmente, o downsizing tem sido prática recorrente em muitas empresas, que muitas vezes sofrem posteriormente processos de insolvência, encerramentos temporários ou mesmo definitivos.

Os cortes no pessoal servem, normalmente, para aumentar a eficiência e diminuir as falhas operacionais que possam existir.  Contudo, pesquisas mais antigas mostram que nem sempre o retorno de eficiência se verifica aquando de um processo de despedimentos. Muito pelo contrário, a desconfiança e desmotivação por parte dos colaboradores aumenta diminuindo o seu desempenho.

Assim, o capital humano e a retenção do talento têm sido uma preocupação das organizações, pelo que se torna fulcral descobrir a melhor maneira de reestruturar e cortar nos custos, sem pôr em causa os investimentos feitos no desenvolvimento dos seus colaboradores.

Sobre este dilema, o MIT Sloan editou um estudo intitulado “Which Way Should You Downsize in a Crisis?” que pretende ajudar as empresas numa gestão eficaz do capital humano e do downsizing. Identificou assim vários tipos de downsizing, as suas dimensões e as melhores práticas na redução de custos com pessoal.

Baseado neste estudo existem assim dois tipos de downsizing:

Reactivo - funciona como resposta a uma crise financeira, normalmente gerada por factores externos. É a este tipo de downsizing que temos assistido hoje em dia no mercado, devido à situação económica actual. Este tipo de reacção às adversidades de mercado tem maior probabilidade de ser mais severo, causar mais despedimentos… E, muitas vezes pela urgência da situação, trazer maiores custos à empresa. Aqui as nec essidades a curto prazo sobrepôem-se à sobrevivência no longo prazo.

Pró-activo -  um downsizing pró-activo tem em conta a estratégia empresarial e objectivos da empresa, e é implementado para melhorar a vantagem competitiva da organização a longo prazo, melhorando a eficiência da mão-de-obra e das operações. Aqui, a empresa preocupa-se com que vai acontecer no futuro, por oposição à estratégia anterior.

… E duas dimesões importantes:

Controlo - existe em organizações que competem pela excelência operacional, oferecendo produtos e serviços de baixo custo. A eficiência operacional é a chave do sucesso, pelo que a redução de cusos operacionais é fulcral, bem como a mão-de-obra altamente qualificada e mecanismos de monitorização rígidos.

Empenho - por oposição à dimensão anterior, as empresas que se focam no empenho dão liberdade aos seus colaboradores de realizarem as suas funções de forma mais autónoma e de acordo com os objectivos definidos. A vantagem competitiva aqui baseia-se no empenho individual de cada um e da inovação que daí advém.

Para iniciar uma processo de downsizing é essencial que a gestão clarifique se vê os colaboradores como um custo a ser reduzido ou um bem a manter e desenvolver, de forma a evitar processos inconsistentes e prejudiciais à empresa.

Baseando-se nos dois tipos de downsizing e nas duas dimensões, o estudo efectuado resume em quatro quadrantes as estratégias e práticas a aplicar em momentos de redução de custos. Estes quadrantes servem assim para a organização se situar ao nivel da abordagem que fará mais sentido para a sua situação.

Pró-Activo e Controlado -  as empresas que se inserem neste quadrante, devem identificar as oportunidades e ameaças da redução de mão-de-obra, e, como a abordagem é de longo prazo, a gestão confia que com o desgate natural, transferências e reformas pode reduzir o impacto negativo do downsizing. Por outro lado, e uma vez que os colaboradores não são o pilar principal destas organizações, muitas vezes estas recorrem a pagamentos de indemnizações associadas ao despedimento involuntário. Por ser uma empresa que valoriza o controlo e o aumento de eficiência estes cortes ocorrem normalmente em departamentos de baixo desempenho.

Pró-Activo e Empenhado - neste quadrante, uma vez que a preocupação com o bem-estar dos colaboradores é elevada, é necessário ter cuidado para que todos percebam o porquê da redução e que esta faça sentido para todos. Cada etapa do processo deve demonstrar a necessidade do downsizing e salvaguardar sempre os interesses tanto da empresa, como dos colaboradores. Aqui, é muito importante reter o talento na empresa, e para isso o investimento na formação e desenvolvimento dos colaboradores-chave é fulcral para que não desmotivem ou saiam voluntariamente.

Reactivo e Controlado - as empresas nesta situação são mais propícias a fazerem grandes cortes nos custos, bem como drásticas reduções de pessoal. Os despedimentos são normalmente involuntários e de forma a evitar perdas de eficiência, as organizações estreitam os seus mecanismos de controlo.

Reactivo e Empenhado - as empresas que têm grande enfoque nos seus colaboradores e que por adversidades externas têm que reagir cortando nos custos, optam normalmente por reduzir custos sem despedimentos involuntários. Assim, usam práticas como encerramentos temporários e reformas antecipadas, de forma a manter a confiança dos seus colaboradores.

Em qualquer um dos quandrantes acima mencionados existem práticas que podem diminuir os efeitos negativos do downsizing. Pesquisas anteriores mostram que a consideração de uma empresa pelos seus colaboradores está ligada ao seu desempenho após um processo destes.

É portanto essencial ter algum cuidado para não por em causa a sua futura capacidade de atrair e reter o capital humano de valor. Aqui o desafio é diminuir o número de colaboradores e minimizar a perda de talento.

Assim o benchmark de cortes no pessoal passa por:

Definição de quadrante e estratégia a utilizar:

• Perceber qual o valor que a mão-de-obra tem na empresa e qual a a estratégia empresarial no mercado ( competição pelos baixos custos ou pela inovação).
• Identificar ameaças e oportunidades na redução dos custos com colaboradores.

Comunicação clara, sincera e inclusiva :

• Comunicação em ambas as direcções.
• Explicar as razões do downsizing e os objectivos a atingir com o mesmo, durante todas as etapas do processo.
• Comunicação em vários ambientes: grandes reuniões de empresa, reuniões de equipa, conversas informais, newsletters, intranet…

Cortar nos custos sem reduzir a mão-de-obra:

• Congelamento ou cortes nos salários, redução de benefícios de reforma, encerramento temporário e períodos de férias obrigatórios, são algumas alternativas ao despedimento involuntário.

Reduzir a mão-de-obra sem despedimentos involuntários:

• Através de licenças sabáticas, reformas antecipadas, congelamento de contratações ou transferências de colaboradores … Estas soluções podem exigir tempo e não serem completamente eficazes, e por isso às vezes não há outra solução a não ser o despedimento involuntário.

Sobre este tema leia ainda outro artigo do MIT Sloan intitulado “Downsizing the Company Without Downsizing Morale”.

A Alter Via Tem no seu portfólio um conjunto integrado de soluções e serviços que apoiam as empresas no diagnóstico e desenvolvimento de estratégias na área dos RH.

Não deixe de nos consultar.

A Boston Consulting Group (BCG) e a European Association for People Management (EAPM) realizaram um estudo exaustivo pelo terceiro ano consecutivo, onde examinaram 3.348 executivos e realizaram mais de 90 entrevistas com Quadros seniores de forma a analisarem e compreenderem os desafios de Recursos Humanos em toda a Europa no contexto actual e futuro.

O Survey foi lançado simultaneamente pelas associações de recursos humanos de 27 países europeus, onde está incluído Portugal. Os relatórios estão ilustrados com gráficos gerais e por cada país, acompanhado por textos explicativos simples e claros. No nosso ponto de vista, um estudo a não perder por todos aqueles que se que se preocupam com o futuro dos Recursos Humanos.

O Estudo estabelece cenários possíveis de recuperação e planos de acção de RH de forma a apoiar as empresas em questões estratégicas do seu negócio, durante e após o período da crise, tendo o trabalho recaído na avaliação da importância futura de 21 temas de GRH.

Os 21 Tópicos de GRH estão agregados em 5 grandes grupos,nomeadamente:

• Sourcing
• Performance
• Desenvolvimento
• Afiliação
• Excelência nos RH

Em Portugal, cujo Survey foi lançado pela APG, os resultados não foram muito diferentes dos da restante Europa, o que vem confirmar que as preocupações dos gestores de pessoas são comuns na grande maioria dos países europeus. Os principais tópicos em termos de alta relevância e com reduzido nível de desenvolvimento são:

• Gestão de Talento - fornecer aos colaboradores com elevada capacidade a oportunidade para demonstrarem o seu potencial, atingir a excelência e progredir na carreira, com vista à sua retenção.
• Desenvolvimento de Lideranças - Desenvolver profissionais em líderes com a capacidade de influenciar, motivar e capacitar as suas equipas a alcançar os objectivos individuais e corporativos.
• Gestão da Flexibilidade - Desenvolver e preparar a Organização para reagir à mudança com rapidez e eficiência.
• Organização Aprendente - Meios utilizados pela Organização para criar um Ciclo de melhoria contínua no que respeita a Gestão do Conhecimento e à sua disseminação pelos seus colaboradores.

Para uma versão completa deste estudo, siga este link.

A análise dos resultados é um passo importante para compreender os desafios de cada Organização, e para delinear com maior rigor a sua estratégia para a Gestão de RH.

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Nesse âmbito, lançámos no segundo semestre de 2009 um convite à participação de um vasto conjunto de executivos portugueses num executive survey, que pretendeu focar-se nas actuais tendências e opções de carreira dos executivos no contexto de crise global que (ainda) hoje vivemos, e de que forma podemos garantir uma gestão de pessoas que vá de encontro às suas exigências.

Sendo um facto que estudos como este têm vindo a ser realizados noutros países, o grau de precisão que a Alter Via pretende implicou todavia um estudo mais objectivo a nível nacional, de modo a que as conclusões extraídas fossem tão fidedignas quanto possível.

A adesão ao nosso executive survey foi excelente: com a participação de quase três centenas de executivos, que nos deram o seu valioso input para o estudo que agora temos o prazer de divulgar,  esperamos poder ajudar as organizações nossas parceiras a adequar as suas políticas de gestão do talento às exigências desta nova época  que atravessamos.

A todos os que colaboraram neste estudo, o nosso mais sincero agradecimento.

Para aceder à versão resumida do estudo clique aqui.

Para adquirir a versão integral do estudo, clique aqui.

Para saber mais sobre a nossa forma de ajudar as organizações a gerir o talento, não deixe de nos contactar.

A questão que naturalmente nos ocorre é: “E isso resulta?” Não. Não é com o enfoque nas dificuldades que as pessoas tendem a obter os melhores desempenhos.

Quando um colaborador é confrontado com algo de negativo no seu desempenho, uma resposta emocional negativa tende a ocorrer. A amígdala, o órgão responsável pela memória emocional, é activada e perante o contexto de perigo, o processo fisiológico do stress desencadeia-se, conduzindo a descargas hormonais como a adrenalina e o cortisol que geram o desconforto típico das emoções negativas e conduzem a uma inibição cortical. Ou seja, o indivíduo bloqueia, já que deixa de ter acesso às suas funções corticais superiores: à resolução criativa de problemas, ao raciocínio lógico-dedutivo, competências frequentemente esperadas para resolver “o problema” que lhe é apresentado. Em vez disso, o colaborador activa os seus mecanismos de defesa e vê-se apenas capaz de responder com base nas experiências anteriormente aprendidas e tornadas automáticas. Neste confronto com o fracasso, desenvolve-se a importante aprendizagem do medo de falhar, o que reduz a proactividade e o sentido de competência.

O que fazem os líderes que conseguem levar as suas equipas a ultrapassarem as dificuldades de forma a integrarem essas experiências como uma aprendizagem útil, superando-se e encontrando criativamente meios de as resolver, reforçando o seu sentido de competência e estimulando a proactividade?

Os estudos de Fredrickson sobre o papel das emoções positivas revelam que, quando os líderes se focalizam essencialmente nos sucessos, nas forças e nas virtudes, os colaboradores experimentam mais emoções positivas, o que os torna mais criativos, mais propensos a aproveitar oportunidades e, consequentemente, revelam melhor desempenho.

Quando o enfoque é colocado nos nossos sucessos, nos nossos pontos fortes e nas nossas virtudes, tendemos a sentirmo-nos mais autoconfiantes e valorizados, por isso somos mais proactivos, persistentes, sentimo-nos mais motivados para alcançar os nossos objectivos, tornando-nos, portanto, mais eficazes. Estes resultados são corroborados pelos trabalhos de Diener que conclui que os sentimentos positivos estão relacionados com vários resultados desejáveis no trabalho: “os colaboradores felizes são mais produtivos, recebem mais promoções e os supervisores felizes obtêm melhores resultados nas avaliações que os seus colaboradores lhes fazem.”

Na verdade, quando a Gallup International entrevistou milhares dos maiores gestores do mundo descobriu que estes perdem pouco tempo a tentar melhorar as principais dificuldades dos colaboradores das suas equipas. Em vez disso, investem o seu tempo a aprender quais são os talentos de cada um e gerem as suas equipas, colocando o enfoque naquilo que cada um faz melhor.

Os estudos sobre o funcionamento cerebral e o papel da Felicidade na optimização do capital humano que tem ocorrido nas últimas duas décadas deu origem ao emergir do movimento da Psicologia Positiva que promete uma revolução no papel das organizações e, em particular, no papel do líder.

Deste espera-se uma Liderança Transformacional e a estimulação da motivação intrínseca dos indivíduos que compõem as suas equipas, alicerçando a sua acção no reforço e desenvolvimento do talento, através do feedback positivo atento e constante, do aumento da autonomia, na introdução de práticas de trabalho participativas, sustentando a criatividade e encorajando a rede de trabalho.

Na Alter Via, ajudamos executivos e organizações a desenvolverem-se através destas novas abordagens. Contacte-nos.

Partilhamos ainda um breve vídeo de Barbara Fredrickson sobre emoções positivas:

Positive Emotions by Barbara Fredrickson

Este testemunho é uma peça interessantíssima de reflexão sobre o que de bom se pode tirar da prática da instituição militar e que pode perfeitamente ser aproveitado no mundo empresarial.

Sendo a instituição militar uma das mais antigas do mundo, a sua resiliência e a sua exigência em situações extremas fazem dela um excelente case-study organizacional, de onde se podem extrapolar excelentes princípios de liderança e boas práticas de gestão. O que não é aliás novidade absoluta, uma vez que o mundo das empresas tem vindo a aprender com recurso a fontes tão tradicionais da arte militar como Sun Tzu (A Arte da Guerra).

Da sua vivência a bordo do USS Nimitz, os autores retiraram 10 grandes ensinamentos que podem ser transpostos para a gestão empresarial:

1. Inspiração - ter um objectivo ambicioso e cheio de significado mobilizador é uma fonte tremenda de inspiração, motivação e coesão;
2. Transpiração - trabalhar por metas e objectivos permite focar as pessoas e levá-las a um grau elevado de trabalho e contributo (esforço discricionário);
3. Trabalho em Equipa - a cadeia de comando não substitui a necessidade de um trabalho em equipa absolutamente sincronizado quando se trata de fazer funcionar um porta-aviões nuclear. O resultado individual nunca pode assim comprometer o resultado colectivo. O mesmo se passa nas empresas;
4. Recrutamento e Formação - a US Navy não vai buscar os seus recrutas aos elementos menos qualificados da sociedade. O processo de recrutamento é exigente e a qualificação feita in-house é sempre state of the art. Disso depende a sua sobrevivência… e nas empresas?
5. Responsabilização e melhoria contínua - o trabalho em equipa não invalida que todos respondam pelo seu contributo e que o mesmo seja medido em todas as suas dimensões. Melhorar a performance é indispensável como forma de estar, e a meritocracia vale tanto para um militar como para um empresário ou um executivo;
6. Respeito - uma cadeia de comando forte e um elevado grau de exigência não invalidam a necessidade de respeito por todos, a todos os níveis. Só com respeito mútuo todos podem trabalhar em equipa e dar o seu melhor;
7. Medo - ter medo de falhar não significa não arriscar, significa ter consciência das nossas limitações. Aliado a um forte sentido de responsabilidade e a uma forte vontade de superação, permite um bom controlo do risco operacional sem gerar inacção;
8. Work-life balance - quanto mais exigente é a função ou a profissão, mais necessário se torna alternar com momentos de descontracção. Um momento de relax é garantia de elevada produtividade!
9. Reverência e irreverência - uma corporação de elite reverencia os seus “heróis”, o que não significa que não saiba brincar consigo própria. Por isso os pilotos usam nick-names irreverentes, sem que tal se confunda com menor seriedade, menor profissionalismo ou perda de respeito;
10. Performance a 100% - numa organização de excelência, a performance colectiva deve ser extraordinária, profissional, como uma coreografia profissional, onde todos sabem o que fazer e fazem-no da melhor forma. E ninguém perde de vista esse objectivo…

Na Alter Via, ajudamos pessoas e organizações a aplicarem estas 10 lições todos os dias, incorporando-as na sua prática profissional quotidiana. Para saber mais, não deixe de nos contactar!

A Sonae é um grupo empresarial de referência em Portugal, em âmbitos tão vastos como a distribuição, as telecomunicações, a indústria de estratificados ou o sector imobiliário, com um volume de negócios superior a 5.000 M€, que se continua a assumir como um challenger nos mercados onde opera. A Sonae é uma casa que se funda na ambição, na inovação, na liderança e na eficiência, factores de competitividade que a sustentam até hoje e que a levam a ser o maior empregador privado em Portugal.

A edição de 2009 do Programa Contacto decorreu no passado dia 27 de Novembro, nas instalações do Sonae Learning Center, na Maia, e contou com a presença de um grupo de 62 finalistas de diversos cursos superiores seleccionados criteriosamente.

Esta foi uma iniciativa conjunta das Empresas Sonae que permitiu aos estudantes visitarem instalações, lojas e escritórios das áreas de negócio, proporcionando um primeiro contacto om a actividade empresarial da Sonae.

Os participantes obtiveram informação sobre as Empresas Sonae e suas formas de recrutamento, desenvolveram networking entre participantes e com colaboradores da Sonae, tendo tido a oportunidade de se darem a conhecer perante a empresa e de iniciarem uma relação de conhecimento mútuo que poderá vir a consubstanciar-se num futuro recrutamento. Para mais detalhes sobre o evento, ver notícia do Expresso.

A Alter Via colaborou enquanto um dos parceiros da Sonae nesta iniciativa, assumindo a responsabilidade por um conjunto de dinâmicas de grupo que puseram à prova os talentos de várias equipas de participantes. A equipa da Alter Via, composta por Ricardo Fortes da Costa (Partner) e Ana Sofia Bento (Consultora), faz um balanço muito positivo da intervenção, que se constituiu como um exemplo da relação colaborativa que fazemos questão de cultivar com os nossos clientes e parceiros.

Para mais informações sobre este tipo de intervenções, não hesite em contactar-nos!

Organizado pela RH Magazine pelo 10º ano consecutivo, este evento tem como objectivo abordar os temas relacionados com “as novas tecnologias na Gestão de Recursos Humanos”.

A Alter Via fez-se representar pelo seu Partner Ricardo Fortes da Costa, que fez uma intervenção subordinada ao tema “A procura de profissionais altamente qualificados nas TIC”. Sobre este tema é interessante consultar os dados referenciados pelo site da Computerworld.

A intervenção focou as novas tendências de procura nesta época de crise, mas também “levantou o véu” sobre o estudo que a Alter Via levou a cabo este Verão junto de três centenas de executivos portugueses sobre as suas preferências profissionais. Este estudo, intitulado “What Executives (really) Expect About Their Jobs”, será em breve alvo de divulgação pública.

Para mais detalhes sobre este tema, não hesite em contactar-nos!

Este conceito traduz-se de forma concreta quando:

1. o mercado tem a percepção de que somos uma entidade empregadora de referência, e
2. está a implementar um espírito positivo e de confiança nos Colaboradores da empresa, contribuindo de forma significativa para o seu sucesso e desenvolvimento

Não é novidade que a captação e a retenção de talentos são hoje amplamente reconhecidas como um dos principais vectores de sucesso de qualquer organização.

Ter recursos talentosos faz a diferença, e contribui decisivamente para a criação e consolidação de uma Marca de Sucesso.

Para uma empresa alcançar (e manter) a notoriedade de ser considerada uma Marca de Sucesso, deve ser equacionada a aplicação de um Plano Estrategico de “Employer Branding”. A tónica está na integração dos programas de atracção, envolvimento e retenção de Capital Humano numa perspectiva global.

Segundo Brett Minchington e Ryan Estis no seu artigo publicado no ERE.net. - 6 steps to an Employer Brand Strategy, possuir  uma estratégia claramente definida é o factor mais importante na consecução de um Plano de Employer Branding.

Para criar as bases de sucesso no desenvolvimento de uma Employer Branding Strategy são enunciados 6 áreas críticas a considerar:

1. Determinar como o employer branding é visto dentro da sua empresa;
2. Definir os objectivos e âmbito do projecto de Employer Brand
3. A relação entre as áreas de RH, Marketing e Comunicação;
4. Descobrir a sua Employer Brand
5. Envolvimento da Gestão de Topo
6. Planeamento da comunicação (interna e externa)

No artigo, para além do detalhe destes pontos críticos, encontram-se ainda os resultados do Employer Brand Institute’s Global Research que abrangeu mais de 2000 empresas e constitui um importante ponto de referência sobre este conceito.

Na Alter Via, ajudamo-lo através do nosso know-how a captar e a reter os melhores Talentos e apoiamos na estruturação e desenvolvimento nas diversas iniciativas associadas à criação de uma Marca de sucesso. Não deixe de nos consultar.

A Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais da Universidade Católica Portuguesa acaba de lançar um novo programa para executivos de carácter absolutamente inovador em Portugal.

O EXPAT é um seminário intensivo de 3 dias para preparação de expatriados, em que os participantes tomarão contacto com as melhores ferramentas e técnicas de gestão do desafio internacional que a expatriação representa.

Leccionado por reputados docentes e quadros empresariais, o EXPAT  ajuda a dar resposta aos desafios da internacionalização que as empresas portuguesas enfrentam, proporcionando ainda a quem o frequenta o contacto com um conjunto de quadros de topo com experiência de internacionalização, transformando estes 3 dias numa vivência poderosa de preparação para a mudança de vida que representa um assignment no estrangeiro.

Tendo a Alter Via o orgulho de ter o seu Consulting Partner - Ricardo Fortes da Costa - como coordenador do programa, contamos cruzar-nos com muitos de vós lá.

Não deixem de consultar os testemunhos sobre o programa.

Para outras intervenções de apoio à gestão de de optimização do capital humano, incluindo o treino de executivos, não deixe de nos consultar.

No seu artigo “High Commitment, High Performance Management”, o professor Beer sustenta que empresas de sucesso continuado como a Southwest Airlines, a Johnson & Johnson, a McKinsey ou a Toyota, têm como denominador comum a capacidade de gerir estes 3 objectivos paradoxais:

1. Performance alignement - gerindo com racionalidade, os líderes podem desenvolver um adequado desenho organizacional, estipular objectivos de negócio ambiciosos, implementar métodos, processos e métricas apropriados, e tudo isto devidamente alinhado com uma estratégia de negócio vencedora;
2. Psychological alignement - gerindo com emoções, os líderes podem criar uma organização que proporciona a todos os colaboradores um propósito comum e mobilizador, atribuidor de sentido ao papel de cada agente e criando no quotidiano profissional um conjunto de desafios que potenciam as capacidades organizacionais e libertam o talento residente na organização, através de políticas e práticas de gestão das pessoas alinhadas com a estratégia de negócio;
3. Capacity for learning and change - ao manter a capacidade de receber feedback de qualquer parte da organização, os líderes mantêm os seus egos dominados, de forma a não perderem a aderência à realidade. A capacidade de escutar com humildade e inteligência, desenvolvendo sentido crítico e a capacidade de aproveitar as ideias dadas por todos evita a “cegueira organizacional”. A capacidade de embeber métodos de aprendizagem organizacional nos modelos de governance das organizações é o segredo;

O Professor Beer destaca igualmente as 6 barreiras típicas à implementação deste modelo de gestão:

1. Estratégia, prioridades e valores pouco claros;
2. Um líder demasiado autoritário (castrador) ou demasiado laissez-faire (desligado);
3. Uma equipa de gestão ineficaz (desalinhada ou desfocada);
4. Fraca coordenação e colaboração;
5. Inadequado desenvolvimento da liderança;
6. Comunicação vertical unidireccional.

Na Alter Via, a nossa paixão é levar empresas ao seu patamar de excelência.

Ajudamos a formular estratégias, a identificar valores e a medir o clima organizacional, a desenvolver líderes e a constituir equipas de top management.

Treinamos executivos e profissionais do conhecimento, ensinando-os a partilhar e a tomar melhores decisões.

Facilitamos a mudança e promovemos novas formas de trabalhar e de comunicar.

… para saber mais, pergunte-nos como!